很多企业总是希望在规范管理的过程中，首先介定好部门职能和管理员的岗位职责。再去完善各项工作的管理流程，方便各部门在业务上进行衔接。因为他们首先要知道大家都做些什么。最后再制定每个岗位的标准书，让大家知道怎样去做。因为大家都知道了份内的事是做些什么，而且知道了怎样去做。这样也许就会心安。
结果该有的都有了，当然对企业在管理上有所补益。因为很多人都想努力地去做好自己的工作，所以份内的事也自然差不到哪里去。但领导者最后并没有完全心安！因为在部门之间的业务衔接上出现了很多相互扯皮和互相指责的的现象。要求高层领导出面主持公道，或者大家频繁地坐下来开会的现象接连不断。在这种情况下当然有些高层领导要说话了。他们首先对问题“一针见血”---我们的职责介定与流程设计不合理。
虽然这种分析不是百分之百的错误，但是百分之百犯下了一个错误：‘管理以人为本，任何规章、流程、标准都是死的。只有人才是活的。’在一个企业的管理过程中，最少要有两种流程。一种即我们通常所说的工作流程或者业务流程。它称之为显性流程。另一种叫隐性流程，即上工序人员做自己份内的事，但要吃透下工序的业务。反之，下工序人员也同样要吃透上工序的业务。因为工作不是为完成自己份内的事情而做，而是为了推进企业整体业务。所以在企业管理的过程中隐性流程比显性流程更重要。
经过精心设计的业务流程在文字表述上，部门间或者工序间百分之百都能衔接上。但在实际的操作过程中，并不是百分之百的人都能按照流程衔接上。因此，职责的最终目的是为了推进整体工作。要求每一个人做自己份内的事情具体含意是：做好自己份内的事，吃透相邻工序、相关岗位的业务，适当的时候协助或帮助他人做事。这里可以引用管理大师普拉·哈拉德所说的一句话：“你应该不仅仅把一个公司看着业务的组合，而应该把它看着能力的组合，因为能力能开辟通向多种业务的途径。”
